ANALYSE DES PRATIQUES DE DIRECTION

Un groupe de directeurs-trices d’institutions sociales se réunit mensuellement dans un cycle d’analyse des pratiques, sous l’égide de la clinique transdisciplinaire. Ci-après des éléments de réflexion rapportés par une participante, suivis des ponctuations de l’animateur-discutant qui  accompagne ce groupe. Il s’agit d’une vignette non exhaustive.

Eléments de réflexion.

  • L’institution a mis en place une organisation permettant d’accompagner en binômes (éducateur, enseignant) les jeunes accueillis. Or, deux professionnels d’un de ces binômes sont en sérieux conflit ; ils interviennent auprès de plusieurs jeunes présentant des situations complexes en décalage avec les objectifs de l’institution. L’équipe de direction est pressée d’apporter des solutions. Enfin, un rapport d’évaluation externe préconise un travail d’écriture du projet d’insertion des jeunes.
  • Alternative plutôt intéressante : créer un pôle insertion non plus fondé sur des binômes mais sur une dynamique d’équipes de 5 professionnels afin d’éviter de se laisser user, absorber, dépasser par des situations « vampirisantes ».
  • Deux risques sont repérés. Un : fonctionnement plus informe dans une équipe où personne n’est vraiment référent ; deux : solution de facilité car en cas de difficulté dans la mise en œuvre du projet d’accompagnement classique (en binôme) le dit pôle apparaitrait comme la voie idéale et idéalisée dans le sens de « nous ne nous posons plus de questions, la solution c’est le pôle insertion, et hop le problème est réglé ».
  • Mine de rien ce projet vient bousculer une organisation et un concept d’accompagnement, à sa manière réinjecte de la stigmatisation pour ceux qui n’en font pas partie…
  • Quid de l’élaboration transdisciplinaire ? Comment résister à la pression du temps, de l’urgence ? Comment, en tant que cadre, soutenir l’équipe sans apporter de réponse ? Comment se donner le temps de l’élaboration sans se laisser surprendre par de fausses bonnes idées ?

Ponctuations partielles. Voilà une nécessité institutionnelle, une condition de remotivation des équipes, et enfin un gage pour les usagers : la recherche d’adéquations renouvelées, jamais définitives, entre les ressources institutionnelles (dont les équipes de professionnels et la culture-maison) et les caractéristiques des usagers (ne disons pas « bénéficiaires » : appellation qui préjuge du résultat attendu, qui d’ailleurs n’arrive pas toujours). Passer d’un binôme à un collectif de 5 professionnels fait partie de ces ouvertures – qui ne va pas sans poser des questions, heureusement !  

  1. Des professionnels en sérieux conflit : situation pas exceptionnelle, qui rappelle que les usagers n’ont pas le monopole des conflits, antagonismes et difficultés. Mais il reste à caractériser le conflit en question – dans une perspective transdisciplinaire, il est à la fois intersubjectif (conscient-inconscient) et idéologique (conceptions  éducatives, rapports de/au pouvoir, etc.)
  2. Situations complexes des jeunes… : les situations sont, par définition, toujours complexes : plusieurs causalités simultanées, pas de cause unique, irréductibles à tel ou tel élément omni-explicatif. C’est là, justement, une des raisons d’être de l’intervention sociale !
  3. …. en décalage avec les objectifs du projet institutionnel : l’accompagnement se trouve surdéterminé par la plus ou moins forte non-correspondance entre les comportements de ces jeunes et les objectifs institutionnels à leur égard, notamment les comportements qu’on attend d’eux et les logiques extra-cliniques (politiques) auxquelles l’institution obéit. La complexité ne réside donc pas seulement chez les usagers, mais également et indissociablement dans l’ensemble de la situation. Il y a une complexité des jeunes – en tant que ceux-ci sont accueillis dans cette institution par un binôme professionnel particulier. C’est pourquoi nous tenons à l’appellation « situation et non pas « cas ».
  4. La difficulté des professionnels à forger des outils et des dispositifs capables de peser sur ce décalage est une composante sine qua non de cette situation. Sans cette difficulté, la complexité des jeunes serait bien moindre… Difficulté qu’on peut tenir pour parfaitement normale, c’est pourquoi l’innovation institutionnelle est de mise.
  5. Ne jamais situer les difficultés uniquement chez les jeunes, chez les usagers.
  6. On en dira de même pour les situations dites « vampirisantes ». A la fois étonnante représentation que des professionnels se font de ces jeunes, indication de la puissance relative mais réelle qui leur est attribuée, et aveu enfin du besoin de protection ressenti par certains professionnels. Les situations dites vampirisantes soulignent que les professionnels ne détiennent pas le contrôle des situations, d’une manière ou d’une autre ils y sont pris, plus d’une fois dépassés – ceci est un défaut uniquement pour l’idéal de maitrise. Un travail d’analyse des pratiques peut fournir d’utiles ressources – notamment en termes de mise en perspective…
  7. Le fonctionnement à 5 peut être plus informe que celui d’un binôme – ou bien pas du tout ! Idem pour les responsabilités – les membres d’un binôme peuvent s’envoyer à la figure toutes sortes de récriminations et partager de multiples lieux communs qui interdisent d’avancer. Conjoncture comparable aux 35h qui sont d’autant plus critiquées qu’on cherche à les organiser en calquant l’organisation en 39 heures… C’est enfin la notion de référent – nature, limites, fonctionnement – qu’il faut caractériser aussi précisément que possible. C’est ce que nous ferons prochainement.
  8. Un des rôles de la direction peut être de présentifier les questionnements ci-dessus auprès des équipes, de les accompagner dans leur élaboration  – les équipes étant, elles, les usagers de la direction. Celle-ci n’a pas à prendre en charge directement les jeunes, mais à prendre en compte les interrogations des équipes, les éventuelles impasses des interventions, les décalages (sic !) de ces interventions vis-à-vis des orientations institutionnelles et réciproquement, le rajustement éventuel de ces orientations vis-à-vis de ces pratiques… S’agissant de direction, celle-ci se doit, justement, d’en indiquer une ! Le collectif de direction joue ici un rôle précieux de conseil et d’orientation…
  9. Des tâches administratives, des formulaires et des protocoles s’abattent – régulièrement et massivement – sur les directeurs et les directrices. L’action syndicale et politique, les groupes de pression peuvent tenter de changer un peu les choses. Il relève cependant du positionnement éthique de chaque dirigeant de dégager du temps et des énergies afin de pouvoir diriger l’établissement en tenant compte des protocoles (en déléguant aussi…) sans pourtant s’y soumettre à outrance. Le dirigeant dirige dans la mesure où il pense l’institution = il articule la question du comment à la question du pourquoi.
  10. Ces quelques lignes sont extraites du travail du groupe qui s’investit depuis deux ans à cette tâche difficile, mais pas du tout déraisonnable. C’est d’ailleurs pour cela qu’il s’agit bien d’un positionnement éthique de la part de ses membres.

Isabelle Moreno et Saül Karsz – mars 2014

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